Por Eduardo Wassi, Fundador de Dinatech y Trendline Technology
Hay una escena que vi repetirse muchas veces en veinticinco años. Una organización invierte en una herramienta, la implementa correctamente, capacita al equipo, y seis meses después alguien pregunta en una reunión cuánta gente la está usando. La respuesta incomoda a todos, y la conversación se corre rápido hacia otro tema.
No es un problema de implementación. La herramienta funciona, está bien configurada y hace lo que prometía. Lo que no ocurrió es otra cosa: nunca se convirtió en una práctica.
Esa distinción, entre adoptar una herramienta e incorporar una práctica, me parece una de las más útiles que tengo para entender por qué algunas iniciativas llegan a destino y otras se disuelven sin que nadie pueda explicar exactamente cuándo.
Qué es cada cosa
Adoptar una herramienta es un proyecto. Tiene alcance, presupuesto, responsable y fecha de finalización. Se sabe cuándo empezó y se sabe cuándo terminó. Es medible, es presentable en un comité y es relativamente fácil de gestionar.
Incorporar una práctica es otra cosa. Es que una manera de trabajar se vuelva la manera en que se trabaja, sin que haga falta recordarlo. No tiene fecha de finalización, no se declara terminada y no se puede verificar con una lista de tareas cumplidas.
La confusión entre ambas aparece porque la primera es condición de la segunda. No se puede incorporar la práctica de revisar decisiones sin una herramienta que las registre. Pero tener la herramienta no produce la práctica, del mismo modo que comprar una agenda no produce el hábito de planificar.
Por qué solemos quedarnos en la primera
Creo que hay tres razones, y las tres tienen que ver con cómo funciona la gestión y no con la voluntad de la gente.
La primera es que la adopción se puede declarar. Uno puede decir que la herramienta está implementada, mostrar el tablero y dar el tema por cerrado. La práctica no se puede declarar: existe o no existe, y se ve en el trabajo diario meses después de que nadie esté mirando.
La segunda es que los proyectos tienen dueño y las prácticas no siempre. Cuando termina la implementación, el responsable pasa a la iniciativa siguiente. Nadie queda a cargo de sostener algo que ya se declaró terminado.
Y la tercera, que es la que más me interesa: la práctica exige que alguien deje de hacer algo. Toda nueva manera de trabajar compite contra una anterior que sigue funcionando razonablemente bien. Si nadie define cuál se abandona, conviven las dos, y la vieja gana porque no requiere esfuerzo.
Tres señales de que quedó en herramienta
El uso depende de que alguien lo recuerde. Si hay que pedirlo en cada reunión, todavía no es una práctica. Una práctica incorporada no necesita que nadie la sostenga con insistencia.
Conviven el método nuevo y el anterior. El equipo carga la información en la herramienta y además mantiene su planilla de siempre. Es la señal más clara de que nadie confía todavía en lo nuevo, y también de que el costo del cambio recayó enteramente sobre quien ejecuta.
Nadie extrañaría la herramienta si desapareciera. Es la prueba definitiva y la más fácil de hacerse en privado. Si mañana se apagara, ¿alguien lo notaría antes de la semana siguiente?
Qué hace que una práctica se incorpore
De lo que observé, cuatro condiciones aparecen siempre que la práctica se sostiene, y falta al menos una cuando no.
Que se defina qué deja de hacerse. No basta con incorporar: hay que decir explícitamente qué método anterior se abandona y desde cuándo. Mientras conviven los dos, la práctica nueva es trabajo adicional, y el trabajo adicional se sostiene por un tiempo y después no.
Que esté en la conversación de gestión habitual. Si el tema solo aparece en reuniones específicas sobre esa iniciativa, la organización entiende que es un proyecto paralelo al trabajo real. Cuando se discute en la reunión de siempre, junto a todo lo demás, deja de ser una iniciativa y pasa a ser parte de la operación.
Que quien conduce la use. Es la condición más determinante y la que menos se enuncia. Si el director general pide el reporte por mail en lugar de mirarlo en el sistema, el mensaje es inequívoco, y ningún discurso lo compensa. La práctica se incorpora desde arriba o no se incorpora.
Que cambie algún indicador del equipo. Si los objetivos siguen midiendo exactamente lo mismo que antes, la organización está comunicando que en el fondo nada cambió. Nadie sostiene en el tiempo una manera de trabajar que no se refleja en cómo lo evalúan.
Una herramienta se implementa en semanas. Una práctica se incorpora en trimestres. Cuando una organización confunde una cosa con la otra, declara terminado algo que recién empezaba. Eduardo Wassi, Fundador de Dinatech y Trendline Technology
El problema de medir la adopción
Cuando una organización quiere saber si la iniciativa funcionó, suele mirar cuántas personas usan la herramienta. Es el dato más fácil de conseguir y el que menos informa.
El uso se puede producir sin que cambie nada. La gente entra, carga lo mínimo indispensable y sigue trabajando como antes. El tablero muestra adopción creciente y la manera de trabajar es idéntica a la del año pasado.
Lo que sí informa es preguntarse qué decisión se toma distinto ahora. Si hay una decisión que antes se tomaba de una manera y ahora se toma de otra, la práctica existe. Si no la hay, hay una herramienta con usuarios.
Es una distinción que se conecta con algo que desarrollé en otro artículo sobre los indicadores que dejan de decir lo que decían: medir lo fácil en lugar de lo relevante es un error que se paga tarde y de golpe.
Cuánto tarda, realmente
Esta es la parte donde más veces me equivoqué, y donde veo equivocarse a la mayoría.
Los primeros dos meses de cualquier iniciativa muestran el efecto del entusiasmo inicial, no el rendimiento estable. La gente prueba lo nuevo, hay energía, los indicadores acompañan. Al tercer mes aparece el cansancio y una parte del equipo vuelve a lo de siempre. Recién alrededor del sexto mes se puede ver qué quedó incorporado y qué no.
Ese desfasaje entre cuándo se declara el éxito y cuándo se puede saber si lo hubo explica bastantes iniciativas que se dieron por exitosas y un año después nadie recuerda.
Es una de las razones por las que recomiendo empezar acotado, incluso cuando hay presupuesto para más. Una práctica que se sostuvo seis meses en un área vale más que una herramienta implementada en toda la organización en seis semanas. La segunda se ve mejor en una presentación; la primera es la que queda.
Una recomendación
Si tenés una iniciativa en curso, hacete tres preguntas antes de la próxima reunión de avance.
Qué método anterior dejó de usarse. Qué decisión se toma distinto ahora. Y si desapareciera mañana, cuánto tardaría alguien en notarlo.
Si las tres respuestas son claras, la práctica está incorporada. Si alguna no lo es, todavía hay tiempo de trabajarla, que es bastante mejor que enterarse el año que viene, cuando haya que justificar la inversión y nadie encuentre qué mostrar.
Sobre el autor
Eduardo Wassi es Fundador de Dinatech y Trendline Technology. Ingeniero en Sistemas de Información con más de veinticinco años dirigiendo empresas en el sector tecnológico argentino.
Escribe sobre management, liderazgo ejecutivo y estrategia empresarial. Algunos de sus artículos sobre adopción tecnológica están publicados en el blog de Dinatech, entre ellos IA agéntica en empresas y qué tareas puede reemplazar la automatización de procesos.
