Por Eduardo Wassi, Fundador de Dinatech y Trendline Technology
En las conversaciones que mantenemos con responsables de tecnología de empresas medianas argentinas aparece, con bastante regularidad, una tensión que hace diez años no existía. El rol cambió, las expectativas de la dirección cambiaron, y no siempre está claro qué se espera del puesto.
El cambio tiene un origen identificable. La tecnología dejó de ser un área de soporte y pasó a ser una condición de operación: cuando un sistema se detiene, no se detiene un servicio interno sino una porción concreta del negocio. Eso llevó el tema a la mesa donde se toman las decisiones importantes, y con ello llegaron exigencias nuevas sobre quien conduce el área.
Lo que sigue es una síntesis de lo que observamos desde Dinatech acompañando a esas organizaciones.
De operar infraestructura a evaluar proveedores
Cuando la infraestructura era propia, el trabajo del área consistía en operarla: mantener servidores, planificar capacidad, resolver incidentes, gestionar actualizaciones. El conocimiento técnico se usaba, sobre todo, para hacer funcionar las cosas.
A medida que esa infraestructura se contrata en lugar de comprarse, el eje se corre hacia otro tipo de tareas: evaluar propuestas, controlar consumos, negociar renovaciones y verificar que los proveedores cumplan lo comprometido.
El conocimiento técnico sigue siendo necesario, pero cambió su función. Ya no se aplica principalmente a operar, sino a detectar cuándo una propuesta no cierra, cuándo una estimación subestima el esfuerzo real, y cuándo se está ofreciendo una solución sofisticada para un problema que la organización no tiene.
Es una transición con consecuencias concretas sobre cómo se conforma y se conduce el equipo, y que en varias organizaciones generó resistencia. Conviene no interpretarla como resistencia al cambio tecnológico: quien eligió su profesión por el trabajo técnico y ve que su día pasa a consistir en administrar contratos tiene motivos razonables para plantear el tema.
Cuatro expectativas nuevas sobre el rol
Saber decir que no. Un responsable de tecnología que aprueba todo lo que le proponen las áreas es percibido como colaborativo durante un año y como un problema al segundo, cuando aparecen los sistemas superpuestos, las licencias que nadie usa y las integraciones que nadie mantiene. La capacidad de rechazar con criterio, y de explicar por qué, pesa hoy más que la de resolver.
Entender el costo total y no solo el precio. La diferencia entre lo que sale una solución y lo que cuesta sostenerla durante tres años es donde más dinero se pierde en tecnología corporativa. Incluye horas internas, capacitación, integraciones y el costo de salida si en algún momento hay que cambiar de proveedor.
Administrar riesgo, no solo operación. Ciberseguridad, continuidad y dependencia de proveedores dejaron de ser temas técnicos y pasaron a ser temas de directorio. Quien los presenta ahí es el responsable de tecnología, y presentarlos bien exige un vocabulario distinto al del área. Lo desarrollamos con más detalle en el artículo sobre ciberseguridad y comité de dirección.
Sostener al equipo durante el cambio. Es la más difícil de las cuatro y la que menos se menciona. Cuando el trabajo del área se transforma, alguien tiene que explicar qué se espera ahora, qué se sigue valorando y qué carrera hay por delante. Si nadie lo hace, la gente buena se va primero y el problema se descubre tarde.
La habilidad que más diferencia
Por encima de las cuatro expectativas anteriores hay una capacidad que, según lo que observamos, separa con bastante claridad a los responsables de tecnología que participan de las decisiones de los que reciben decisiones ya tomadas.
Es la capacidad de traducir: explicar una decisión de arquitectura en términos de riesgo operativo, convertir una migración en una conversación sobre continuidad del negocio, transformar un problema de seguridad en una cifra que un directorio pueda evaluar sin entender la tecnología que hay debajo.
Traducir no es simplificar ni evitar el detalle, que además suele leerse como condescendencia. Es encontrar el punto donde el problema técnico toca algo que a la otra persona ya le importa.
Quien no traduce consigue presupuesto cuando hay holgura y lo pierde cuando no la hay, porque nadie defiende lo que no entiende. Quien traduce participa de la conversación donde se define la prioridad.
Lo que no cambió
Existe una lectura extendida según la cual el rol se volvió puramente estratégico y el conocimiento técnico dejó de ser relevante. Es una conclusión apresurada y, en las organizaciones que la adoptaron, produjo consecuencias concretas.
Sin criterio técnico no hay manera de evaluar una propuesta con independencia. El perfil que se busca hoy combina ambas cosas: entender lo suficiente de tecnología como para no aceptar cualquier planteo, y lo suficiente de negocio como para explicar por qué conviene o por qué no.
Eduardo Wassi desarrolló este tema en profundidad en LinkedIn, con el análisis completo sobre qué se espera hoy del rol, qué sigue sin cambiar y una pregunta concreta para quien lo ocupa.
👉 Leer el artículo completo: Eduardo Wassi y el nuevo perfil del CIO argentino
Eduardo Wassi es Fundador de Dinatech y Trendline Technology. Dinatech es una empresa de servicios IT especializada en inteligencia artificial, ciberseguridad, automatización, observabilidad y cloud computing para el mercado corporativo argentino.
