Por Eduardo Wassi, Fundador de Dinatech y Trendline Technology
Hace diez años, la conversación entre un CIO y un director general tenía una estructura previsible. El CIO explicaba una necesidad técnica, el director general asentía sin terminar de entenderla, y se aprobaba o se postergaba según cuánto presupuesto hubiera ese año. La decisión rara vez se discutía en profundidad, entre otras cosas porque ninguna de las dos partes tenía el vocabulario de la otra.
Esa conversación cambió, y cambió en las dos direcciones.
Hoy el director general entiende bastante más que antes, porque la tecnología dejó de ser un área de soporte y pasó a ser una condición de operación. Cuando un sistema se detiene, no se detiene un servicio interno: se detiene una porción concreta del negocio. Eso llevó el tema a la mesa donde se toman las decisiones importantes.
Y el CIO, por su parte, ya no puede sostener una propuesta solamente con argumentos técnicos. Tiene que explicar qué problema de negocio resuelve, cuánto cuesta a tres años y qué pasa si sale mal. Es una exigencia nueva y no todos los perfiles que hoy ocupan el rol fueron formados para ella.
El desplazamiento del trabajo
El cambio más concreto es también el menos discutido en público.
Cuando la infraestructura era propia, buena parte del trabajo del área consistía en operarla: mantener servidores, planificar capacidad, resolver incidentes, gestionar actualizaciones. Era un trabajo técnico, hecho por gente técnica, y quien conducía el área lo hacía apoyado en ese conocimiento.
A medida que esa infraestructura se contrata en lugar de comprarse, el trabajo se desplaza. Menos tiempo operando equipamiento, más tiempo evaluando propuestas, controlando consumos, negociando renovaciones y midiendo si los proveedores cumplen lo que prometieron.
No es una degradación del rol, aunque a veces se lo viva así. Es un cambio en el tipo de habilidad que resulta determinante. El CIO que mejor rinde hoy no es necesariamente el que más sabe de tecnología, sino el que mejor evalúa a quienes se la venden.
Conviene decir algo más sobre esto, porque genera resistencia legítima y suele malinterpretarse. Una persona que eligió su profesión por el trabajo técnico y descubre que su día consiste en administrar contratos tiene motivos razonables para no estar entusiasmada. Esa conversación hay que tenerla de frente, no atribuirla a resistencia al cambio.
La traducción como competencia central
Hay una habilidad que separa con bastante claridad a los CIOs que avanzan de los que se estancan, y no aparece en ninguna descripción de puesto: la capacidad de traducir.
De explicar una decisión de arquitectura en términos de riesgo operativo. De convertir una migración en una conversación sobre continuidad del negocio. De transformar un problema de seguridad en una cifra que un directorio pueda evaluar sin necesidad de entender la tecnología que hay debajo.
El CIO que solo habla en su propio vocabulario técnico consigue presupuesto cuando hay holgura y lo pierde cuando no la hay, porque nadie defiende lo que no entiende. El que traduce consigue algo distinto: participa de la discusión donde se define la prioridad, en lugar de recibir el resultado de esa discusión.
Y conviene ser preciso sobre qué significa traducir, porque se confunde con otra cosa. No es simplificar ni evitar el detalle, que suele leerse como condescendencia. Es encontrar el punto donde el problema técnico toca algo que a la otra persona ya le importa.
Es una habilidad que se conecta con algo que desarrollé en otro artículo: los indicadores de gestión que miro todas las semanas. Traducir bien es, en buena medida, elegir qué números poner sobre la mesa y cuáles dejar afuera.
Saber decir que no
De las expectativas nuevas sobre el rol, esta es la que más me llama la atención por lo poco que se enuncia.
Un CIO que aprueba todo lo que le proponen las áreas es percibido como colaborativo durante un año y como un problema al segundo, cuando aparece la factura de haber dicho que sí a todo: sistemas que se superponen, licencias que nadie usa, integraciones que nadie mantiene.
La capacidad de rechazar con criterio, y sobre todo de explicar por qué, es hoy más valorada que la capacidad de resolver. Resolver lo puede hacer un buen equipo. Decidir qué no hacer es responsabilidad de quien conduce.
Lo que sigue sin cambiar
Hay una lectura de moda que sostiene que el CIO se volvió un rol puramente estratégico y que el conocimiento técnico dejó de importar. No coincido, y creo que esa lectura genera daño concreto en las organizaciones que la adoptan.
El criterio técnico es lo que permite detectar cuando una propuesta no cierra. Es lo que distingue una estimación razonable de una que subestima deliberadamente el esfuerzo. Es lo que evita comprar una solución elegante para un problema que no se tiene.
Un CIO sin ese criterio queda a merced de lo que le cuenten los proveedores, y eso es exactamente lo contrario de lo que el rol necesita hoy. Lo que cambió no es que el conocimiento técnico haya dejado de importar: cambió que ya no alcanza con él.
La combinación que se busca hoy es poco frecuente, y por eso estos perfiles son difíciles de conseguir. Alguien que entienda lo suficiente de tecnología como para no dejarse vender cualquier cosa, y lo suficiente de negocio como para explicar por qué conviene o por qué no.
Desarrollé este tema en profundidad en LinkedIn, con las cuatro expectativas que hoy pesan sobre el rol y que no existían hace una década, y una pregunta concreta para quien está en el puesto.
👉 Leer el artículo completo: Eduardo Wassi y el nuevo perfil del CIO argentino
Eduardo Wassi es Fundador de Dinatech y Trendline Technology. Ingeniero en Sistemas de Información con más de veinticinco años dirigiendo empresas en el sector tecnológico argentino. Escribe sobre management, liderazgo ejecutivo y estrategia empresarial.
