Hasta hace poco, lo que una empresa podía producir dependía de cuánta gente tuviera disponible y de cuántas horas pudiera dedicarle. Más informes significaban más horas. Más propuestas, más equipo.
Ese límite se corrió de lugar. Hoy una organización mediana genera en una mañana el volumen de borradores, análisis y documentos que antes le llevaba una semana, y en ese mismo movimiento el criterio humano dejó de ser una cualidad de fondo para pasar al centro de la operación. Cuando producir deja de ser caro, aparece una pregunta que antes casi no hacía falta formular: de todo esto, ¿qué sirve?
Responder esa pregunta es un trabajo en sí mismo, y creo que va a definir a las organizaciones de los próximos años. El criterio humano —saber qué aceptar, qué descartar y cuándo intervenir— pasó de ser una cualidad deseable en un equipo a ser, con bastante probabilidad, su activo más escaso.
Contenido del artículo
- Qué significa criterio humano cuando producir deja de ser el límite
- Las tres decisiones que componen el criterio humano
- Por qué el criterio humano se vuelve escaso justo cuando más se necesita
- Cómo se construye criterio humano dentro de una organización
- El error de confundir criterio humano con lentitud
- Dónde queda la responsabilidad
- Una pregunta para la próxima reunión de dirección
Qué significa criterio humano cuando producir deja de ser el límite
Conviene aterrizar el término, porque es de esos que suenan bien y no dicen nada si uno los deja en abstracto.
El criterio humano es la capacidad de mirar un resultado y decidir, con fundamento, si sirve para el propósito que tenía. Implica reconocer qué falta, qué sobra, qué está impecablemente redactado pero es incorrecto, y qué parece flojo a primera vista pero apunta en la dirección justa.
Es una capacidad que existió siempre. Lo que cambió es su peso dentro del trabajo diario. Cuando la producción era costosa, el criterio se ejercía pocas veces y sobre pocas opciones: había dos o tres caminos posibles y alguien elegía uno. Ya desarrollé este punto en profundidad en cuando producir dejó de ser el cuello de botella, y la consecuencia práctica es simple: hoy el criterio se ejerce decenas de veces por día, sobre un volumen de material que ningún equipo revisaba antes.
Las tres decisiones que componen el criterio humano
Cuando lo descompongo en la práctica, siempre terminan apareciendo tres movimientos distintos. Exigen cosas diferentes y conviene no tratarlos como uno solo.
Saber qué aceptar
Aceptar un resultado es hacerse cargo de él. En el momento en que una propuesta sale hacia un cliente, deja de importar quién la redactó: la firma la organización. Esa transferencia de responsabilidad es la que muchas veces no se explicita, y por eso se acepta material sin revisar del todo.
La pregunta que ordena esta decisión es concreta: si esto saliera hoy con mi nombre, ¿lo defendería frente a alguien que conoce el tema?
Saber qué descartar
Es la más difícil de las tres, y la que menos se entrena. Descartar algo que está correctamente armado cuesta, porque existe una tendencia natural a aprovechar lo que ya está hecho. Esa tendencia se agrava cuando producirlo costó poco: la pieza parece gratis, entonces se la deja pasar.
Acá es donde el criterio humano se nota más, porque descartar exige sostener un estándar frente a una alternativa disponible. Una organización que nunca descarta nada no tiene estándar: tiene inventario.
Saber cuándo intervenir
El tercer movimiento es de tiempos. Intervenir demasiado temprano anula la ventaja de haber acelerado la producción. Intervenir demasiado tarde obliga a corregir sobre algo que ya avanzó por varias etapas, y corregir tarde siempre sale más caro que rehacer a tiempo.
No tengo una regla general para esto. Lo que sí observo es que las organizaciones que lo resuelven bien definieron de antemano en qué puntos del proceso hay revisión obligatoria, en lugar de dejarlo librado a cuánto tiempo tenga disponible cada persona esa semana.
Por qué el criterio humano se vuelve escaso justo cuando más se necesita
Hay una paradoja acá que me parece el punto más importante de todo el tema, y el menos conversado.
El criterio humano se forma produciendo. Alguien aprende a distinguir un buen análisis de uno flojo después de haber hecho muchos análisis mediocres y haber recibido correcciones sobre ellos. Se aprende a oler un número raro después de haberse equivocado con varios números. La producción, además de generar resultados, era la escuela donde se formaba el juicio.
Esa escuela se comprimió. Una persona que entra hoy a trabajar va a producir muchísimo más que yo a su edad, y va a pasar bastante menos tiempo en la etapa donde se adquiere el oficio. El riesgo que esto plantea a diez años es evidente: equipos con enorme capacidad de generar material y menos base para evaluarlo.
El mercado laboral ya lo está registrando. En el Future of Jobs Report del Foro Económico Mundial, el pensamiento analítico encabeza el ranking de habilidades que los empleadores consideran esenciales, con cerca de siete de cada diez compañías ubicándolo en primer lugar. No es una habilidad técnica: es exactamente la materia prima del criterio.
Cómo se construye criterio humano dentro de una organización
Si la producción dejó de ser la escuela, hay que construir otra. Tres prácticas de gestión que vi funcionar, ninguna costosa.
Exponer al equipo a las decisiones, no solamente a los resultados
La mayoría de la gente dentro de una empresa ve lo que se resolvió y casi nunca ve cómo se llegó ahí. Sumar a dos personas más a la conversación donde efectivamente se decide forma criterio más rápido que cualquier capacitación formal, y no cuesta un peso.
Revisar en voz alta
Cuando alguien con experiencia corrige un trabajo en silencio, el equipo recibe la versión corregida y pierde el razonamiento, que es la parte valiosa. Explicar por qué se cambió algo convierte una corrección en aprendizaje transferible. Es la práctica de mayor rendimiento de las tres.
Registrar lo que se descarta
Las organizaciones guardan lo que aprobaron y tiran lo que rechazaron. Con eso se pierde la mitad de la información. Un registro breve de qué se descartó y por qué construye criterio humano de manera acumulativa, y de paso evita que el mismo error vuelva en seis meses con otro formato.
Las tres apuntan al mismo lugar y tienen un correlato en cómo se mide el trabajo. Si los indicadores del equipo siguen premiando volumen, ninguna de estas prácticas se sostiene, porque el incentivo real empuja en sentido contrario. Lo trabajé en detalle en cómo medir productividad cuando el equipo trabaja con IA y en los indicadores que dejaron de servir.
Una organización que no puede explicar por qué descartó algo tampoco va a poder explicar por qué lo aceptó. El criterio humano es, antes que una cualidad personal, una conversación que queda registrada. Eduardo Wassi
El error de confundir criterio humano con lentitud
Una objeción que escucho seguido: si revisamos todo, perdemos la ventaja de velocidad que vinimos a buscar.
La objeción es razonable y tiene una respuesta operativa. Revisar todo con la misma intensidad efectivamente anula la ganancia. Lo que funciona es graduar: definir qué categorías de trabajo exigen revisión completa, cuáles alcanzan con una verificación puntual y cuáles pueden salir directo. Esa clasificación se hace una vez, por escrito, y se ajusta cada tanto.
Lo que no funciona es dejarlo al juicio del momento, porque bajo presión de tiempo todo tiende a clasificarse como urgente. Esta es, en el fondo, la diferencia entre sumar una herramienta y modificar la forma de trabajar, un punto que desarrollé en la diferencia entre adoptar una herramienta e incorporar una práctica.
Dónde queda la responsabilidad
Hay un punto que conviene dejar resuelto antes de que aparezca el primer problema serio: cuando un resultado sale mal y llegó a un cliente, alguien responde. Esa persona es siempre la que lo aceptó.
La investigación sobre decisiones asistidas por tecnología viene mostrando algo consistente con esto. Un trabajo de MIT Sloan Management Review sobre el factor humano en las decisiones asistidas por IA encontró que, frente a recomendaciones idénticas, distintos ejecutivos resuelven de manera marcadamente distinta según su estilo de decisión. El resultado final lo define el filtro de quien decide, no la recomendación.
Para la conducción de una empresa, eso tiene una traducción directa: el criterio humano no se puede delegar hacia abajo junto con la herramienta. Definir quién revisa qué, y dejarlo explícito, es una decisión de dirección.
Una pregunta para la próxima reunión de dirección
Si tuviera que llevar una sola pregunta a la mesa, sería esta: de todo lo que salió de la organización el mes pasado hacia un cliente o hacia el directorio, ¿cuánto pasó efectivamente por una revisión con criterio, y cuánto salió porque estaba listo a tiempo?
Casi nadie tiene ese número. Buscarlo suele incomodar, y esa incomodidad acostumbra a ser el mejor punto de partida. Es, además, una de esas decisiones que terminan apoyándose en una sola persona, algo sobre lo que escribí en la soledad del que decide.
La capacidad de producir se volvió abundante y, como todo lo abundante, perdió valor relativo. Lo que quedó escaso es saber qué hacer con ella. Si tuviera que señalar dónde una organización va a diferenciarse en los próximos años, no apuntaría a cuánto puede generar: apuntaría a la calidad del criterio humano con el que decide qué sale por la puerta.
Es un activo que no se compra con una licencia y que lleva años construir. Por eso mismo, también es de los pocos que no se pueden copiar.
Eduardo Wassi es Fundador de Dinatech y Trendline Technology. Ingeniero en Sistemas de Información con más de veinticinco años dirigiendo empresas en el sector tecnológico argentino. Escribe sobre management, liderazgo ejecutivo y estrategia tecnológica.
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