Por Eduardo Wassi, Fundador de Dinatech y Trendline Technology
Hay una pregunta que me hice muchas veces en veinticinco años dirigiendo empresas, y que sospecho que se hace cualquier fundador en algún momento: ¿cuánto de lo que decido lo decido sabiendo, y cuánto lo decido suponiendo?
La respuesta honesta suele ser incómoda. Una parte importante de las decisiones que toma la dirección de una empresa mediana se apoya en información incompleta, en reportes que llegan tarde, o directamente en la intuición de quien conoce el negocio desde hace años. Y la intuición funciona, hasta que deja de funcionar, y casi nunca avisa cuándo.
Quiero hablar de observabilidad desde la dirección, no desde el área técnica. Porque durante mucho tiempo la tratamos como un tema de sistemas, algo que resolvía el equipo de infraestructura, y creo que ese encuadre nos hizo perder de vista lo que realmente está en juego.
Lo que no se ve no se puede conducir
Cuando empecé a dirigir, la operación de una empresa era bastante más visible. Se podía recorrer. Se podía ver quién estaba trabajando, qué se estaba produciendo, dónde había un cuello de botella. Uno caminaba por la planta o por la oficina y tenía una idea razonablemente buena de cómo estaban las cosas.
Hoy buena parte de esa operación ocurre dentro de sistemas. La facturación, la atención al cliente, la logística, la aprobación de operaciones. Nada de eso se puede recorrer. Y cuando algo empieza a andar mal ahí adentro, no hace ruido: simplemente anda un poco peor, y después otro poco peor, hasta que un cliente llama para avisar.
Esa es, para mí, la definición más útil de observabilidad para quien dirige una empresa. No es un conjunto de herramientas. Es la capacidad de ver lo que está pasando en la parte de la operación que ya no se puede ver a simple vista.
Y es una capacidad de conducción, no de infraestructura. Un director general que no sabe qué está pasando en los sistemas que sostienen su negocio está conduciendo con los ojos parcialmente cerrados, por muy buenos que sean los reportes que recibe una vez por mes.
Enterarse por el cliente
Hay un indicador que le propongo a cualquier fundador que quiera saber dónde está parado, y que casi nadie mide: de los últimos diez problemas que tuvo la operación, ¿en cuántos se enteró primero la empresa, y en cuántos se enteró primero el cliente?
La primera vez que alguien hace ese ejercicio, el resultado suele ser desagradable. Y es desagradable por una razón que va más allá de lo técnico: significa que el cliente está funcionando como sistema de alerta de la empresa. Que es él quien detecta los problemas, quien los reporta, y quien carga con la incomodidad de haberlos sufrido primero.
Ninguna empresa elegiría deliberadamente ese esquema. Y sin embargo es el que opera, por defecto, en la mayoría de las organizaciones medianas que conozco.
El costo no se ve en ningún balance, y ese es justamente el problema. Un cliente que tuvo que avisarnos que algo no funcionaba no nos manda una factura por eso. Pero registra algo sobre nosotros, y ese registro se acumula en silencio hasta el momento de renovar.
Decidir con evidencia en lugar de con intuición
Hay una segunda razón por la que creo que la observabilidad es un tema de dirección, y tiene que ver con cómo se toman las decisiones importantes.
Pensemos en una conversación típica de comité. Alguien propone ampliar la infraestructura porque el sistema está lento. Alguien más opina que el problema es otro. Un tercero sugiere contratar una consultora para que lo analice. Todos tienen una hipótesis razonable, y ninguno tiene datos para sostenerla.
En esa situación, la decisión termina tomándola quien tiene más peso en la mesa, no quien tiene razón. Y cuando la decisión es sobreinvertir por precaución, que es la salida más frecuente cuando nadie sabe qué está pasando, el costo puede ser considerable y nadie lo va a cuestionar después, porque nadie podrá demostrar que no hacía falta.
Con visibilidad real sobre los sistemas, esa misma conversación cambia de naturaleza. Deja de ser un intercambio de opiniones y pasa a ser una discusión sobre evidencia. Eso no garantiza que la decisión sea correcta, pero cambia quién la toma y con qué fundamento.
Es algo que se relaciona con lo que vengo escribiendo en eduardowassi.com sobre decidir con información incompleta: nunca se tiene toda la información, pero hay una diferencia enorme entre no tenerla porque no existe y no tenerla porque nadie la está mirando.
Por qué se posterga
Si todo esto es tan razonable, la pregunta es por qué la mayoría de las organizaciones lo posterga hasta que ocurre algo grave.
Mi lectura es que se trata de un problema de percepción del riesgo. Mientras las cosas funcionan, invertir en ver mejor parece un gasto sin retorno claro: se está pagando para enterarse de problemas que todavía no existen. Y cuando las cosas dejan de funcionar, la urgencia empuja a comprar la primera herramienta disponible, sin haber pensado qué se necesitaba saber.
Las dos reacciones tienen el mismo origen: tratar la observabilidad como un gasto técnico en lugar de como una capacidad de gestión. Si se la piensa como gasto técnico, se la posterga en tiempos tranquilos y se la compra mal en tiempos de crisis. Si se la piensa como capacidad de gestión, se la construye con tiempo y con criterio.
Hay además una razón menos confesable. Ver mejor implica, a veces, ver cosas que preferiríamos no ver. Sistemas que funcionan peor de lo que creíamos. Proveedores que no cumplen lo que prometen. Decisiones pasadas que resultaron equivocadas. No todas las organizaciones están preparadas para esa conversación, y conviene reconocerlo antes de empezar.
La observabilidad no es un tema de sistemas. Es la capacidad de ver la parte del negocio que ya no se puede recorrer. Y lo que no se ve, no se puede conducir.
Eduardo Wassi, Fundador de Dinatech y Trendline Technology
La pregunta correcta para empezar
Cuando alguien me pregunta por dónde empezar, mi respuesta nunca es una herramienta. Es una conversación.
Sentar en una mesa a quien dirige la empresa, a quien conduce la operación y a quien conduce tecnología, y hacerles una sola pregunta: ¿qué necesitamos saber de nuestros sistemas que hoy no sabemos?
Las respuestas suelen ser más concretas de lo que se espera. Queremos saber cuándo el sistema de facturación se pone lento antes de que se caiga. Queremos saber cuánto tarda realmente una operación de punta a punta. Queremos saber si el problema que tuvimos el mes pasado va a volver. Cada una de esas preguntas es un punto de partida mucho más útil que cualquier catálogo de soluciones.
Y hay un criterio que conviene respetar desde el principio: empezar por pocos sistemas. Por los tres que, si se detienen, detienen el negocio. No por veinte. Las iniciativas que intentan cubrir todo desde el primer día suelen estirarse durante años sin mostrar resultados, y terminan perdiendo el apoyo de la dirección antes de terminar. Los pasos concretos para implementarlo por etapas los desarrollé en Observabilidad empresarial: cómo ver lo que pasa en tus sistemas antes de que algo falle.
Lo que cambia en la cultura
Lo último que quiero decir es lo que más me interesa, y lo que menos se menciona cuando se habla de este tema.
Una organización que puede ver lo que pasa en su operación empieza, con el tiempo, a discutir de otra manera. Las reuniones se apoyan más en datos y menos en quién tiene más autoridad. Los problemas se detectan antes y se discuten con menos dramatismo. Y los errores empiezan a tratarse como información sobre el sistema, no como culpas de personas.
Ese último punto es el que más valoro. Cuando algo falla y nadie sabe por qué, la búsqueda de la causa se convierte casi siempre en una búsqueda de responsables. Cuando algo falla y se puede ver exactamente qué pasó, la conversación se desplaza hacia cómo evitar que vuelva a ocurrir. Es una diferencia enorme en el clima de una organización, y no la produce ningún programa de cultura: la produce tener evidencia. La misma lógica aplica, con más razón todavía, cuando las decisiones las empiezan a tomar sistemas automáticos, como planteé en el artículo sobre IA agéntica en empresas: sin trazabilidad, un error técnico se vuelve imposible de explicar.
Por eso insisto en que la observabilidad es un tema de dirección. No porque el director general tenga que entender cómo funcionan las herramientas, sino porque lo que cambia cuando la organización empieza a ver no es la infraestructura. Es la manera en que se conduce.
Si querés conocer cómo lo trabajamos en Dinatech con organizaciones de distintos tamaños, podés ver nuestro servicio de automatización y observabilidad.
Sobre el autor
Eduardo Wassi es Fundador de Dinatech y Trendline Technology. Ingeniero en Sistemas de Información, acompaña desde hace más de veinticinco años a organizaciones públicas y privadas del sector tecnológico argentino en sus procesos de transformación y crecimiento.
Escribe con regularidad sobre management, liderazgo ejecutivo y estrategia tecnológica en eduardowassi.com y en medios especializados del sector.
